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年商７億円、負債総額６億円の靴製造会社が事業を再構築！
●業種：靴製造業 ●年商：７億円 ●負債総額：６億円
銀行の誘いでゴルフ会員権・株式に６億円を投資
創業80年を迎えた老舗の靴製造会社A社は、本業が堅調に推移しており、 バブル期においても投資とは無縁な堅実経営を続けていた。
ところがあるときメインバンクの支店長から
「支店の融資成績が足りないので協力してほしい。損はさせない」と
6億円の融資を押し切られ、ゴルフ会員権・株式を買うことに。
これが悪夢の始まりとなった。
会員権・株式購入後、デフレがA社に襲い掛かる。
一時13億円あったA社の売上高は急速に落ち込み7億7千万円に。
初めて経常赤字となってしまう。
さらにゴルフ会員権・株式も大幅に価格が下落。
この時点でA社および創業者一族の銀行返済は月額600万円。
これを10年に渡って続けなければならない。
しかし価格が下落したゴルフ会員権・株式は売ることもできず、
A社は銀行3行に負債6億円を残して運転資金が底をついてしまう事態に陥る。
事業の再構築を目指す。
このままでは会社が立ち行かなくなる危機感を抱いた創業者一族の依頼で、弁護士および会計士等のチームが関与するかたちで再生を目指すこととなった。
再生のポイントは2つ。
１）事業の再構築による収益の拡大
２）債権者交渉による負債の処理
まずは事業の再構築である。
80年という歴史を持った老舗だけに、高コスト体質の事業構造そのものが
デフレに耐えられない状況であった。
そこで中国に直接担当者を常駐させ、製品の企画・製造・
値札付け・包装の一貫作業を中国国内で実施。
また国内の配送センターを廃止し、月額300万円の経費を削減。
さらに社長以下管理職の報酬、給与も大幅にカットし、月額300万円の人件費を削減した。
特定調停を利用して債権者交渉を行うことで元利金を大幅免除。
この事業の再構築と並行して負債の削減を目指す。
特定調停を利用し、運転資金に協力してもらった銀行には金利の減額のみを
求めて協力を得る。
ただし押し付け融資を実行した2つの銀行には元利金の大幅な免除を求めた。
下位行からは9割近い元利金の免除と残額についての分割弁済の譲歩を引き
出すものの、メイン銀行は元金免除には応じないとの姿勢を示す。
そこでキャッシュフローの改善のため、3年間は金利の一部のみ弁済にとどめ、
時期をみて担保物権のひとつを売却することとした。
労使の結束が再生のポイントに！
事業の再構築を一気に行った結果、A社は翌年度には年間2500万円の
純利益を稼ぐまでに回復。
その裏には経営者と従業員の結束があった。
A社の陣頭指揮に立った社長は、自らの報酬を再生が軌道に
乗るまで月額20万円に削減すると宣言。
その姿勢に感銘を受けた従業員も彼のもとで一致団結して再生に向かった。
人をベースにした再生により、A社は以前よりも力強い企業として
生まれ変わることができた。
事例１ 年商1億2千万円、負債総額2億円の専修学校が新たなビジネスモデルでよみがえる！
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